Escuchando a KAIZEN™ Sensei, Sr. Yukio Kakiuchi (4): Desafíos en los cambios del mercado y KAIZEN™

Escuchando a KAIZEN™ Sensei, Sr. Yukio Kakiuchi (4): Desafíos en los cambios del mercado y KAIZEN™

“La pregunta es cómo permitir que todos participen en este ambiente de trabajo moderno”, dice el Sr. Kakiuchi. La historia de Parts Seiko, el cliente a largo plazo del Sr. Kakiuchi, es un tema valioso dentro del libro recientemente publicado Strategic KAIZEN™ escrito por Masaaki Imai, fundador de Kaizen Institute. El Sr. Kakiuchi y el Sr. Imai trabajaron en estrecha colaboración en los años 90 para ayudar a las empresas en los Estados Unidos y Europa mientras brindaban capacitación a los consultores locales. Poco después, se introdujo la metodología KAIZEN™ como un secreto del éxito competitivo de Japón. Hoy, KAIZEN™ sigue siendo relativo y poderoso para aumentar la competitividad de las empresas a nivel mundial. En este cuarto artículo de una serie, el Sr. Kakiuchi explica los cambios en el mercado y sus recomendaciones sobre cómo enfrentarlos.

Hasta ahora, se ha compartido mucho sobre el pasado. Ahora, se compartirá su visión de cómo está cambiando el mundo.

Los gerentes que se resisten a KAIZEN™ deben ser personas que no estén interesadas en la producción. El Sr. Kakiuchi trabaja como conferencista en Japan Management Consultants Association y está a cargo del curso para capacitar a los gerentes de producción. Esta es una organización grande, pero el de él es el único curso para manufactura. Otros cursos son para financiación o entrenamiento mental. Los gerentes de empresas tienden a sentirse atraídos por los cursos de moda o accesibles, pero no por el curso de manufactura cruda. El interés por la fabricación está disminuyendo en general. Quizás, los gerentes que están interesados en la fabricación son menos que antes. Naturalmente, esto hace que sea difícil hacer KAIZEN™.

La mayoría de sus clientes actuales son empresas japonesas. ¿Cuáles son los problemas específicos que enfrentan las empresas japonesas ahora?

Nos faltan jóvenes. Por ejemplo, si sugiere una operación de 24 horas con tres turnos, nadie vendrá. Entonces, no queda más remedio que contratar mano de obra extranjera a través de empresas de trabajo temporal. Hay barreras idiomáticas y no hay un entendimiento tácito que podamos tener entre los japoneses. Este no es el lugar de trabajo para KAIZEN™. Los supervisores siguen preocupándose día y noche por la dotación de personal y la capacitación de nuevas personas, porque las personas renuncian rápida y fácilmente. A diferencia de los viejos tiempos, las empresas ya no son los lugares donde todos piensan juntos y trabajan juntos en KAIZEN™.

                                  

Además, el mercado japonés se ha reducido en los últimos años y China también se volvió capaz de fabricar productos funcionales. Japón, mientras tanto, tiene que hacer productos que se puedan vender, sabiendo lo que los clientes quieren y complacerlos.

Independientemente de lo que estén haciendo hoy, las empresas japonesas no son buenas para la innovación. No pueden innovar productos como el iPhone. Se enfocan en la parte de los productos que más valoran los clientes, cómo complacerlos más, etc. Revisan el diseño, mejoran la calidad, reducen las piezas y eliminan las roturas. Al hacerlo, a veces se les ocurre un producto que sorprende a todos.

“… Tiene que haber un despliegue de políticas de arriba hacia abajo, que es una premisa”.

¿Cómo ayudaría a las empresas japonesas y no japonesas por igual?

Me gustaría entender qué objetivo quieren lograr en un enfoque de arriba hacia abajo y qué esperan ver específicamente. Basado en ese entendimiento, preguntaría quién es responsable de llevar a cabo el programa. Por ejemplo, si una empresa quiere mejorar la calidad, ¿quién es responsable de mejorar la calidad? Es posible que tengan que investigar más sobre los materiales y tal vez el diseño en sí mismo sea un problema, o que su manejo de las herramientas sea incorrecto. Si a los trabajadores no se les enseña a usar las herramientas, todos son responsables.

La pregunta es cómo permitir que todos participen en este entorno de trabajo moderno. En lugar de hacer un discurso para insistir en que la participación de todos es importante, sugiero dejar que todos se unan al método que mencioné antes y limpiar el lugar. Luego, comience KAIZEN™ usando lo que aprendió hasta ahora. La gente puede entender mucho mejor la importancia de la acción de abajo hacia arriba una vez que usas tu propio cuerpo. Esta es una forma de empezar. No hace falta decir que tiene que haber un despliegue de políticas de arriba hacia abajo, que es una premisa. Sin eso, nada funciona. Pero cuando nada funciona, incluso si hay una instrucción específica, sugiero usar el método y recopilar pequeñas ideas que permitan a las personas actuar incluso sin instrucción.

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