La forma KAIZEN™ de remodelar la economía (2): una cultura de común

La forma KAIZEN™ de remodelar la economía (2): una cultura de común

Si bien ya señalé que ahora es más importante que nunca que los líderes estén presentes, es evidente que la crisis también ha transformado la forma en que trabajamos y, por lo tanto, nuestra cultura de trabajo en general. Durante la pandemia de COVID-19, no existía un reglamento: muchas empresas improvisaron para mantener sus operaciones en funcionamiento de la manera más eficiente y eficaz. Ahora, después de 15 meses en entornos principalmente remotos, nos hemos dado cuenta de que en muchos casos no volveremos a la misma cultura que existía antes de la pandemia. Bien preparado para lidiar con cambios de paradigma Esto es al menos lo que estamos leyendo en muchos estudios y artículos estos días. Sin embargo, ¿es realmente el caso? Observamos que, si bien la pandemia fue realmente desafortunada, una variedad de organizaciones parecían más preparadas que otras, capaces de reaccionar rápidamente, en un camino de Mejora Continua. Permítanme plantear la hipótesis de que las organizaciones que adoptan plenamente los principios de KAIZEN™ estaban, en general, más preparadas para afrontar una incisión tan significativa en nuestro trabajo diario. No se proporcionó texto alternativo para esta imagen Escuchamos esto de muchos clientes y socios, desde empresas de producción hasta jardines de infancia, a los que asesoramos sobre cómo reaccionar ante las desviaciones y los hábitos de trabajo. Básicamente, muchos de nuestros clientes simplemente copiaron sus tableros físicos de administración visual en pizarras virtuales y estaban listos para continuar en un entorno de trabajo remoto. Asegurando el desarrollo de todos Entonces, ¿cuál es la magia detrás de la cultura KAIZEN™ que parece tan sólida en tiempos de crisis? En el contexto occidental, los investigadores de Harvard Robert Kegan y Lisa Lahey en su libro An Everyone Culture hicieron hincapié en las llamadas Organizaciones de Desarrollo Deliberadamente (DDO) en las que el crecimiento y el desarrollo no se compran selectivamente para individuos o equipos del exterior, sino el desarrollo continuo de las personas se integra firmemente en el trabajo diario. Estas organizaciones proporcionan evidencia de que no es necesario que exista una tensión entre la "excelencia empresarial" y la realización personal en el trabajo. Demuestran que los individuos y las organizaciones pueden prosperar en el modo de aprendizaje y desarrollo, siempre que el desarrollo y, con esto, las diversas formas de Mejora Continua, se conviertan en principios clave de la cultura organizacional. Creencia en el sistema más allá de implementar herramientas Si bien estos DDO a menudo se toman como modelo a seguir en las discusiones del Nuevo Trabajo, me gustaría crear una hipótesis de que KAIZEN™ es un sistema cultural que siempre ha incluido principios de desarrollo: KAIZEN™ significa 'todos, en todas partes y mejoras diarias'. Este tipo de KAIZEN™ requiere creer en el sistema y va mucho más allá del mundo de la implementación de herramientas: es profundamente inherente a todos los procesos diarios y va más allá de la aplicación de herramientas individuales. KAIZEN™ en nuestra definición es una cultura holística que trabaja de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. De esta manera, la cultura KAIZEN™ hace que los equipos sean más autónomos de manera que podrán controlar su propia forma de trabajar y monitorearse a sí mismos. Tomemos el ejemplo de las capacidades: una vez que se define un estándar de equipo, entonces los miembros del equipo pueden notar las desviaciones y las contramedidas implementadas, y se pueden crear mejores estándares: se acelera el desarrollo autónomo. Un sistema para construir un sentido común compartido Esto conlleva, especialmente en tiempos de pandemia, grandes oportunidades comerciales para las empresas que pueden gestionar, mantener y mejorar durante períodos más prolongados. Esto incluye las prácticas diarias de KAIZEN™: realizar una misión para el equipo de gemba y luego comenzar a comprender el desperdicio, es decir, encontrar la forma más fácil de alcanzar la misión. Ahí es donde se crea valor y, basándose en estándares confiables, los equipos pueden actuar de manera altamente autónoma. Vista de esta manera, la cultura KAIZEN™ no es algo extraordinario, sino más bien un sistema que construye un sentido común compartido. Todos participan en la implementación de mejoras en su propio trabajo. Esto es todo lo contrario de la implementación de herramientas: se aplica todo el sistema en el trabajo diario que conduce al crecimiento y la mejora con el tiempo. ¿Está interesado en leer por qué KAIZEN™ es una gran filosofía para aumentar la confianza y la transparencia en las organizaciones pospandémicas? ¡Esté atento al próximo artículo que se publicará la semana que viene!

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