Trabajo presencial y remoto: el futuro es mixto

Trabajo presencial y remoto: el futuro es mixto

Después de que millones de trabajadores se hayan visto obligados a teletrabajar, nada volverá a ser lo mismo. Aunque la tecnología ya había dado pasos firmes en la democratización del trabajo desde casa, la pandemia provocada por el COVID-19 fue sin duda una de las mayores responsables del cambio que estamos presenciando en el mundo laboral. Los Servicios Compartidos no son una excepción y, al igual que muchos otros sectores de la economía, ya estaban embarcados en el viaje de la transformación digital que les permitió la transición de la mayoría de su personal al trabajo remoto. De hecho, incluso antes de la pandemia, diversos estudios mostraban que la mayoría de los trabajadores de los países desarrollados podían trabajar eficazmente desde casa, y que, aproximadamente el 80% de ellos querría hacerlo con cierta frecuencia.

Sin duda, el trabajo remoto aporta varias ventajas para los trabajadores y para la empresa. Para el trabajador, permite libertad para vivir en cualquier parte del mundo, flexibilidad para gestionar su horario de trabajo y mayor proximidad a la familia. Estos beneficios se traducen en una mayor calidad de vida y en un equilibrio más fácil entre la vida personal y la profesional. Por otro lado, para las organizaciones, les permite reducir los costes en materia de infraestructuras (ya que se reduce la ocupación de las oficinas), utilizar una reserva de talento global y beneficiarse del aumento de la productividad de los trabajadores gracias a una mejor conciliación de la vida profesional y familiar.

El panorama puede parecer alentador, pero después de unos meses, incluso los más optimistas se han convencido de los inconvenientes del trabajo 100% remoto. Las dificultades para establecer una comunicación transparente, para compartir conocimientos, para evaluar el rendimiento o incluso la preocupación por la salud mental de los equipos, se han convertido en parte del día a día de los líderes.

Los estudios en el campo de la psicología cognitiva demuestran que la cognición humana no sólo depende de cómo el cerebro humano procesa las señales, sino también del entorno en el que éstas se reciben. Por ello, debido al limitado lenguaje corporal disponible en las reuniones virtuales, es fácil que asistamos a la falta de empatía, a la dificultad para establecer una conexión estrecha con la otra persona y a los fallos de comunicación/interpretación.

Sin embargo, ¿no es la tecnología capaz de mantener la conexión humana a distancia? Según ha demostrado Tom Allen (psicólogo organizacional del MIT), basta una distancia de 50 metros entre dos personas para que la calidad de la comunicación (física u online) disminuya. Sin duda, la tecnología ayuda proporcionando herramientas y plataformas tecnológicas que permiten la comunicación entre ambos lados del globo, pero lo cierto es que el subconsciente cognitivo de los involucrados juega un papel importante en la calidad y disponibilidad para esta comunicación.

Estas son las explicaciones que demuestran las dificultades para establecer una comunicación clara y empática que reportan los equipos en un modelo de trabajo 100% remoto. Una de las consecuencias más relevantes de este desgaste es la reducción de la creatividad. Cada vez es más difícil realizar ejercicios creativos y brainstorming.

Otro inconveniente de este modelo es la desaparición de los momentos informales de comunicación e intercambio de información. Como resultado, se estima que el número de reuniones ha aumentado aproximadamente un 150%. De hecho, según una encuesta realizada por Microsoft a sus trabajadores, el número de reuniones necesarias para solucionar un problema ha aumentado considerablemente. Y, al mismo tiempo, la duración de esas reuniones se ha reducido. Esta tendencia se explica por el hecho de que, a distancia, no es posible resolver los pequeños problemas con reuniones informales, por ejemplo, durante el café o la pausa del almuerzo. Por ello, todas las interacciones se transforman en momentos formales en los que se produce una transacción consciente de información.

La escasez de momentos de comunicación informal afecta fuertemente a los miembros más jóvenes del equipo, que tienen más dificultades para captar la cultura y los principios de la organización. La mayor parte de los conocimientos que se adquieren en el trabajo provienen no sólo de lo que se enseña explícitamente, sino también de las observaciones que el nuevo miembro del equipo hace del resto de la organización. La limitación de estas interacciones tiene graves consecuencias para el proceso de incorporación e inmersión cultural de los equipos.

En el modelo totalmente remoto, el intercambio de conocimiento, la socialización y mentoring también se ven afectados. El CEO de JP Morgan Chase mencionó en una conferencia que después de 6 meses de teletrabajo, los empleados más recientes comenzaron a perder el beneficio de la convivencia con las otras generaciones. A pesar de la formación técnica que mantenía la empresa, no había acceso a la información informal e intangible que ayuda, por ejemplo, a un gestor de carteras a elegir una acción sobre otra.

La evaluación del rendimiento de los equipos en el trabajo remoto es otro tema que genera preocupación en los líderes. La forma más objetiva de hacerlo es considerar los productos o entregables, pero de esta forma no se evalúan las soft-skills tan relevantes en el contexto de trabajo actual.

Si, según Harvard Business Review, hoy en día cerca del 40% de los trabajadores se sienten agotados con el modelo remoto, y simultáneamente el 40% de los trabajadores quieren un futuro que les proporcione flexibilidad en el tiempo y el lugar de trabajo, por tanto, es urgente redefinir los formatos de trabajo. Con la posibilidad de volver a la oficina cada vez más cerca, es urgente descubrir la mejor manera de captar los beneficios del trabajo remoto sin las desventajas del modelo virtual e integrarlo sin problemas con los momentos presenciales.

Para diseñar un nuevo modelo, es necesario cambiar algunos paradigmas en la forma de liderar, de organizar los equipos y de enfocar el trabajo. Es fundamental no renunciar a las oficinas, sino convertirlas en espacios de trabajo mixtos, que permitan alternar sin esfuerzo el trabajo presencial en la oficina y el trabajo a distancia desde casa. De hecho, la mayoría de las empresas tecnológicas, a pesar de ser pioneras en operaciones 100% digitales, mantienen oficinas físicas. Precisamente porque los estudios demuestran que las interacciones personales frecuentes generan mayor compromiso, creatividad y cooperación entre los equipos.

Por lo tanto, es esencial diseñar las oficinas mixtas con base en los siguientes principios:

Promover las interacciones informales, creando un espacio que favorezca la cultura, el aprendizaje, la creatividad y la colaboración.

Practicar hotelling, es decir, la distribución variable de los lugares para cada trabajador. Además de reducir el espacio total ocupado, fomenta la comunicación y la conexión entre áreas/equipos que de otro modo no se comunicarían. En 2020, al renovar la política de trabajo a distancia, Microsoft implementó esta técnica que tuvo resultados prometedores.

Aprovechar el uso de la tecnología para recopilar datos que permitan optimizar la organización del diseño de la oficina, por ejemplo, los movimientos, las interacciones y las zonas de descanso de los trabajadores.

Al mismo tiempo, el trabajo remoto y flexible formará parte del futuro de las organizaciones, por lo que deben implementarse estrategias que permitan ser eficientes en remoto, como, por ejemplo:

Aprovechar la evolución digital para facilitar la interacción y la comunicación entre los trabajadores remotos y los de la oficina.

Utilizar estrategias de planificación basadas en objetivos SMART y una comunicación frecuente y estructurada entre todo el equipo.

Aprovechar los horarios flexibles con la posibilidad de aumentar el nivel de los servicios suministrados. Por ejemplo, en un equipo de servicio al cliente, el hecho de que los trabajadores prefieran trabajar en distintos horarios permite que el equipo pueda prestar servicios en horarios más amplios.

Por muy avanzadas que sean la tecnología y las infraestructuras de soporte, nada puede sustituir el contacto personal en el éxito de la colaboración entre equipos. En los servicios compartidos, las nuevas tecnologías han simplificado y automatizado la mayor parte de las tareas de bajo valor añadido y, por lo tanto, es cada vez más necesario estimular el espíritu creativo de los trabajadores. En este sentido, es necesario aprovechar las experiencias de contacto humano que permiten aclarar las reglas, alinear las expectativas y establecer la confianza. En un momento en el que el trabajo remoto se extiende de forma indiscriminada, los responsables de los Servicios Compartidos deben afrontar este desafío, que supone una verdadera transformación organizativa.

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