Análisis de flujo de valor empresarial

Análisis de flujo de valor empresarial

Análisis de flujo de valor empresarial Es importante visualizar todas las actividades realizadas en la organización para identificar el desperdicio en el producto o servicio. Esto se realiza mapeando cada tarea desde la fase uno hasta la entrega. Este es un evento de KAIZEN™ ™ llamado Análisis de flujo de valor empresarial. Cuando se interrumpe un flujo, sabemos que no estamos agregando valor sino generando desperdicio. Es esencial que todos en la organización comprendan qué actividades agregan valor y cuáles no, a los ojos del cliente. Solo entonces se hace visible toda la extensión de los desechos. Una vez que se ha mapeado el estado actual y se han confirmado los datos, el equipo puede diseñar el estado futuro que ha eliminado cantidades sustanciales de desechos con los planes de acción necesarios para obtener los resultados. El análisis empresarial de KAIZEN™ ™ analiza toda la organización a través de un proceso de 11 pasos que conduce al diseño de una visión innovadora para el futuro. En las organizaciones de fabricación de clase mundial, se necesitan 300 minutos para agregar 1 minuto de valor agregado, pero la empresa promedio está más cerca de los 10,000 minutos. 1. Definir valor Definir valor agregado entendiendo lo que quiere el cliente. Utilice gemba para observar y medir actividades, incluidas tareas, tiempos e inventario, para capturar datos reales. 2. Mapa del flujo de material El mapeo del "estado actual" se utiliza para identificar todos los pasos del proceso actual, destacando las posibles interrupciones del flujo de lo que está sucediendo en la práctica. 3. Flujo de información del mapa Mapear líneas de comunicación e información compartida entre departamentos, desde el cliente hasta el servicio. Vincular la planificación al trabajo físico activando la secuencia correcta de trabajo, identificando los traspasos. 4. Agregue datos para procesar los pasos Agregue datos a cada paso del proceso para mostrar la capacidad de la organización para entregar a tiempo, administrar recursos y localizar posibles ganancias de productividad y disminuciones de flexibilidad (actividad sin valor agregado). 5. Diseña la visión Asegúrese de que los equipos diseñen soluciones innovadoras que incluyan solo lo necesario para producir un rendimiento de excelente calidad, bajo costo y alto rendimiento mediante la implementación de soluciones simples y prácticas. 6. Identificar corrientes de valor Haga que los equipos busquen formas más simples y eficientes de hacer fluir los materiales y la información para simplificar el flujo y reducir el tiempo de entrega para brindar una mayor flexibilidad y construir una visión extendida del flujo de valor ideal. 7. Elección de grupos ABC Analysis es la herramienta más eficaz para mejorar la calidad, el costo y la entrega. Separar la variedad de alto volumen y bajo con el de bajo volumen de alta variedad con corredores, repetidores y extraños maximizará el diseño de flujo de valor. 8. Cambiar paradigmas Identifica, visualiza y rompe los paradigmas que alteran tu visión ideal. Cambie su forma de pensar animando a sus equipos a desafiar el status quo y construir su base de conocimientos. 9. El estado ideal El estado ideal tiene cero desperdicio y sin restricciones, así como un flujo perfecto, calidad de clase mundial, bajo costo y entrega a tiempo. Este cambio de pensamiento permite el diseño y los principios conceptuales en el estado actual. 10. El estado futuro Decide lo que quieres lograr en los próximos 6 a 12 meses. El desperdicio permanece en el estado futuro, así que entregue ciclos de mapeo de flujo de valor para crear un proceso de clase mundial y un esfuerzo continuo para eliminarlo. 11. Seguimiento de beneficios Calcule las ganancias potenciales de la implementación futura del estado mediante el monitoreo de los KPI. El análisis empresarial KAIZEN™ ™ ayuda a preparar Hoshin Planning. A través de este proceso, se dará cuenta de la estrategia y los grandes objetivos del futuro. Análisis de flujo de valor del departamento Para ofrecer un programa de implementación de mejoras más eficaz, es necesario realizar un análisis detallado de los procesos involucrados, incluidas las oportunidades de avances, optimización y aceleración. Esta es una etapa crucial en Hoshin Planning, ya que obliga a los líderes y sus equipos a pensar que los objetivos innovadores solo se lograrán cuando los subprocesos se mejoren realmente. “Strat to Action” es la implementación de dos procesos de mejora: Breakthrough KAIZEN™ ™ y Daily KAIZEN™ ™. El primero desarrolla objetivos innovadores que permiten a la organización cambiar el desempeño, pero estos resultados solo se mantienen si se implementa un programa Daily KAIZEN™ ™, que convierte la nueva forma de trabajar en un trabajo estandarizado. La sustentabilidad a largo plazo está garantizada al hacer de Daily KAIZEN™ ™ un programa de capacitación y seguimiento sistemático y regular reforzado, creando hábitos en los empleados. El siguiente cuadro muestra cómo Hoshin puede apoyar la implementación de estos dos enfoques KAIZEN™ ™. Los resultados obtenidos año tras año se multiplican hasta alcanzar los objetivos estratégicos. Muchas organizaciones aplican herramientas de mejora continua, Lean o de excelencia operativa de forma aleatoria, y rara vez ven su impacto en el rendimiento financiero a medida que las herramientas se pierden en el ruido de la organización. Es muy importante que utilice Breakthrough KAIZEN™ ™ junto con Daily KAIZEN™ ™ para seguir multiplicando los resultados de 3 a 5 veces en comparación con el enfoque tradicional de mejora. Los gerentes deben aprender a ver el desperdicio en su organización y cuán agresivos deben ser al definir los objetivos de mejora. Muchas organizaciones aplican herramientas de mejora continua, Lean o de excelencia operativa de forma aleatoria, y rara vez ven su impacto en el rendimiento financiero a medida que las herramientas se pierden en el ruido de la organización. Es muy importante que utilice Breakthrough KAIZEN™ ™ junto con Daily KAIZEN™ ™ para seguir multiplicando los resultados de 3 a 5 veces en comparación con el enfoque tradicional de mejora. Los gerentes deben aprender a ver el desperdicio en su organización y cuán agresivos deben ser al definir los objetivos de mejora.

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