Planificación de objetivos: conoce la técnica del Hoshin Kanri

El “Hoshin Kanri” ofrece un balance perfecto entre la innovación y el control

La planificación es una actividad muy común en las grandes empresas, pero está poco difundida en las Pymes, o si bien se sabe que es importante en la teoría, en la práctica suele ser difícil de implementar. Sobre todo la dificultad aumenta en economías complejas y cambiantes.

Una metodología de planificación que puede aplicarse en empresas más espontáneas, pequeñas y flexibles se denomina “Hoshin Kanri“.

La diferencia de esta metodología está en el foco sobre el proceso de planificación. Foto: Creative Commons
El “Hoshin Kanri” no sólo permite planear sino también buscar la mejora continua en los procesos de la empresa. Es básicamente un sistema para fomentar la productividad, balanceándola con el cumplimiento de las actividades diarias.

La diferencia de esta metodología con la planificación tradicional por objetivos, es que el foco no está en los objetivos sino en el proceso de planificación, lo cual lo hace un sistema más flexible para una empresa pequeña o en pleno crecimiento, donde estos pueden cambiar bastante a lo largo del año.

El proceso de planificación requiere:
Tener una visión de dónde se quiere estar en los próximos 5 años.
La dirección debe definir sus objetivos claves anuales, lo que se denomina Hoshin.
Desplegar esos objetivos desde la dirección a todos los departamentos: esto es que todo conozcan los objetivos claves y a partir de ellos definan sus propios objetivos.
Revisar mensualmente o semanalmente, según se prefiera, los resultados de acuerdo al plan anual. Cada área es responsable del seguimiento de sus Hoshin, a través de la filosofía PDSA (del inglés, Plan, Do, study, Act, el ciclo de Deming: planear (pasos 1-2-3), hacer (paso 4), revisar los resultados (5) e implementar los cambios necesarios (6).
Revisar anualmente los resultados y mejorar el proceso del periodo siguiente.
En el plan de un año se plantean 3 o 4 objetivos por la gerencia general que buscan resolver problemas críticos, que luego se transforman en 3 objetivos que deben cumplir los gerentes. Cada gerencia luego tendrá supervisores de área que deben tener a su vez,  sus 3 objetivos y  que deben terminar convirtiéndose en proyectos específicos de mejora. El objetivo de cada nivel sirve como objetivo del nivel inferior.

Una vez que cada objetivo ha sido determinado y su dueño definido, se debe desarrollar un plan de implementación para cada uno de ellos que deje por escrito: quién, cómo y cuándo. Debe incluir actividades, tiempos y momentos de revisión con superiores o checkpoints.

Cada nivel tiene su respectivo plan de implementación para cumplir ese objetivo (cascadeo) y es dueño de su porción del plan. Todos deben saber cuáles son sus responsabilidades, cuándo deben cumplirlas y cómo.

¿Cómo aplicarlo en la pequeña empresa?
Un ejemplo de Hoshin puede ser aumentar la rentabilidad de la empresa en un 10%. Para lograr ese Hoshin, los gerentes pueden tener otros muy diversos según su posición: El departamento de marketing, por ejemplo, tiene que captar más clientes potenciales. El departamento de operaciones tiene que aumentar la eficiencia de la producción, mientras que el de finanzas debe mejorar el control de gastos.

Los Hoshin de los empleados que dependen de la gerencia de finanzas deben implementar un tablero de control y completar los indicadores para facilitarlo. Algunas organizaciones cuentan con demasiados objetivos, pero la sugerencia es empezar con pocos que sean claros y realizables, y reducir el papeleo para controlarlos.

En las organizaciones tradicionales, el dueño es quien toma todas las decisiones, siendo así el cuello de botella para los proyecto de mejora que no terminan implementándose o demoran su cumplimiento. La ideal del Hoshin es fomentar la responsabilidad individual, donde cada empleado va tomando sus decisiones para lograr esos objetivos planteados, y revisa mensualmente con su superior el camino elegido.

Al definir cada uno sus propios objetivos, actividades y la forma de realizarlos es lo que da la flexibilidad y adecuación de los objetivos a la coyuntura de la empresa. Cada empleado es quien está en mejor posición de definir cómo lograr una tarea y cuál es el ideal de performance (esto se denomina “empowerment” o delegación). Mensualmente (o en la frecuencia que se determine) debe poder definir el avance de su plan, documentarlo y compartirlo con su superior para que este a su vez lo comparta con su superior como parte de su propio plan, y se implementen los cambios que correspondan.

Los beneficios del empowerment son variados, pero principalmente el dueño tiene menos tareas a su cargo, dedica más tiempo para pensar de manera estratégica en el largo plazo y los empleados están más motivados ya que se sienten más dueños de su trabajo y con más responsabilidades.

El “Hoshin Kanri” ofrece un balance perfecto entre la innovación y el control. Permite medir la desarrollo de los procesos actuales pasa asegurarse que lo que funciona bien continúe así, lo que se llama estandarización de las actividades básicas o daily control, y a su vez medir la implementación de nuevos proyectos (como promociones, campañas de marketing, lanzamiento de productos, capacitación en atención al cliente) para lograr mejoras, como por ejemplo, un incremento de las ventas del 10%, lo que se denomina actividades breakthrough o de mejora.

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