La aplicación del KAIZEN™ en las organizaciones mexicanas

En este artículo se busca comprender cómo se aplica la filosofía KAIZEN™ en las organizaciones de este grupo industrial mexicano...

En este artículo se busca comprender cómo se aplica la filosofía KAIZEN™ en las organizaciones
de este grupo industrial mexicano. La primera conclusión derivada del estudio es que la filosofía KAIZEN™ representa un elemento importante desde una óptica estratégica y operacional en las compañías de Toluca-Lerma. No obstante, y siguiendo los resultados extraídos de las metodologías cualitativas (los casos de estudio) y cuantitativas (la encuestas) existen algunas particularidades que emergieron y que ratifican lo difícil que es implementar y sostener este tipo de esfuerzos a lo largo del tiempo en un entorno cultural laboral como el mexicano. Una de dichas particularidades que se encontraron fue que los fallos en la implementación y en la sostenibilidad del esfuerzo se debe a la pobre presencia de potenciadores (drivers) que lleven a la filosofía KAIZEN™ al nivel buscado, o a su vez, a la fuerte presencia de inhibidores. Algunos de los potenciadores que afloraron en el estudio son:

• Liderazgo activo y comprometido por parte del Director General de la Planta.
• Mandos intermedios convencidos que dirigen el esfuerzo de manera metódica.
• Existe un responsable del esfuerzo de la filosofía KAIZEN™ (Agente de Mejora).
• Talleres de capacitación que les permite experimentar en el área de trabajo los cambios
a los empleados.
• Estandarización y medición de Procesos


En segundo término, se exploró la presencia e implementación de los principios rectores,
técnicas y herramientas de la filosofía KAIZEN™ en empresas industriales. En base a la evidencia
encontrada es posible indicar que en las empresas estudiadas se detectaron técnicas y
herramientas de la filosofía KAIZEN™ tal como se mostró en el apartado anterior. No obstante,
tal como indican Brunet y New (2003) y Aoki (2008) en sus investigaciones de la implementación
del KAIZEN™ en organizaciones de Japón y de China, la transferencia de los principios
rectores que componen el entorno filosófico del KAIZEN™ es un tema complejo y difícil de conseguir.
De ahí, que se desprenden muchos fallos de aplicación y sostenibilidad del esfuerzo.
Landa-Aceves (2009) en un estudio realizado en empresas maquiladores del norte de
México indica que la transferencia de las prácticas organizacionales japonesas a organizaciones
occidentales, entre las que se puede situar al KAIZEN™ como filosofía, requiere de una
profunda clarificación y reinterpretación del concepto antes de llevarla a la práctica en otros
contextos culturales. La simple aplicación de técnicas y herramientas (el Jyutsu) alejada y
aislada de su principio rector filosófico (el do) puede provocar una falta de comprensión profunda
de la filosofía KAIZEN™ (Kobayashi et al., 2008). 

Derivado de nuestro trabajo empírico se pudo observar dichos fallos en las empresas del cluster industrial Toluca-Lerma en técnicas 71 como las 5’S, los equipos de mejora y la eliminación del Muda. Un comentario de uno de
los gerentes de KAIZEN™ de una de las empresas estudiados de forma cualitativa decía: “Creo que todavía nos falta mucho por hacer… Además pienso que todavía no entendemos bien el objetivo del KAIZEN™ y del Lean… los empleados y nosotros como gerentes medios lo vemos a veces como una moda, se hace pero porque no los piden… De hecho, luego pasa el tiempo y como buena moda se olvida, se deja de aplicar y se va perdiendo” (E-B-01-2009).


Asimismo, fue posible identificar que a pesar de que se aplican diferentes técnicas y herramientas de la filosofía KAIZEN™, éstas se vinculan poco con su principio rector filosófico correspondiente, lo que genera que dicha técnica y herramienta pierda todo su potencial al momento de implementarse, ya que pierde el propósito para el que fue diseñada. Por ejemplo, las 5’S no se aplican como primer paso para introducir la filosofía Kaizen (Primer Principio Rector), si no varias técnicas después.


Como tercer propósito de la investigación es buscó encontrar los posibles beneficios que
les ha traído para hacer frente a un entorno mundial de “crisis”, así como las principales
dificultades que han tenido para implementarlo y mantenerlo a lo largo del tiempo. En base
a nuestro trabajo empírico fue posible determinar ciertos beneficios como la reducción de
costes operativos y de tiempos de ciclo (entre 10% y 15%), así como el incremento de la
eficiencia operativa. Sin embargo, todavía se encuentran lejos de los estudios realizados en
Japón que indican entre un 30 o 40% de reducción de costes operativos (Sawada, 1995).
Asimismo, se encontraron diferentes dificultades en forma de inhibidores que aparecieron a
lo largo del tiempo tales como:


• Pobre liderazgo del Director General de la planta hacia el esfuerzo Kaizen.
• El esfuerzo KAIZEN™ se ve como un esfuerzo aislado, solitario y sólo bajo la responsabilidad
del área encargada.
• Los empleados y los mandos intermedios observan los esfuerzos como una “moda
pasajera”.
• Falta de credibilidad por parte de algunos empleados (Resistencia al cambio).
Por último algunas implicaciones gerenciales prácticas que pueden resumir todo el estudio
se engloban de la siguiente manera:
• La implementación de la filosofía KAIZEN™ requiere aplicar los principios rectores del
mismo en combinación con sus técnicas y herramientas, en su lugar específico y secuencia
determinada.
• La implementación de la filosofía KAIZEN™ requiere comprender de manera profunda el
concepto en su binomio DO (filosofía) y JYUTSU (técnica).
• Se requiere que la alta participación del personal de línea encontrada trabajando hacia
la mejora se canalice con un mayor involucramiento de los mandos intermedios y directivos
a través de equipos KAIZEN™ efectivos y sistemáticos.
• La implementación “exitosa” del KAIZEN™ en un contexto como el de México y Latinoamérica
necesita de una serie de potenciadores que impulsen el esfuerzo y de bloquear
o minimizar una serie de inhibidores que se pueden presentar.
• Cada propuesta de mejora debe concluirse y presentarse al resto de los miembros
de cada empresa, por lo que debe seguir el ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar para no dejarla inconclusa, a medias y más aún, no estandarizar la mejora realizada
en la operación diaria. Cada propuesta de mejora terminada representa a la vista del
empleado un sentimiento de logro y de recompensa.

Recent Posts

KAIZEN™ en el Comercio Minorista
Cuidado de la Salud
Six Sigma - Mejora de procesos
 

Popular Posts

Six Sigma Antecedentes
Las 7 herramientas básicas de calidad.
Por qué se llama Six Sigma
 
arrow up