La Mejora Continua – KAIZEN™

KAIZEN™ es una filosofía, una cultura de trabajo

Algo muy de actualidad, de moda aunque no nuevo, la expresión “Mejora Continua” o “Kaizen” se suele escuchar en cualquier ámbito de la empresa, y principalmente en entornos productivos. La gran variedad de términos que existen relacionados con la mejora continua hace que, en multitud de ocasiones, tanto trabajadores como empresarios hagan referencia a ellos sin saber exactamente su significado e interrelación, lo cual puede llevar a equivocación a la hora poner en práctica y con éxito dicha filosofía.

Por ello, y a pesar de ser un tema bastante extendido y estudiado hoy en día, no está de más hacer una pequeña recopilación estructurada que nos ayude a llamar a cada cosa por su nombre y saber a qué nos referimos con eso de “Mejora Continua”.

 

 
¿Qué es la Mejora Continua?
Desde el sentido más amplio de la expresión, la mejora continua es el proceso consistente en mejorar cualquier cosa, situación, sistema o proceso. Centrándonos en su significado dentro del ámbito empresarial, dicha mejora va dirigida a los productos, los servicios y los propios procesos de la empresa.

La mejora continua se basa  en pequeñas mejoras incrementales a lo largo del tiempo o en mejoras mayores que supongan un cambio radical de una sola vez.

El concepto ha adquirido su mayor representatividad a lo largo del s.XX,  fruto de una creciente competencia, globalización y estándares de calidad, lo cual a convertido a la mejora continua en una filosofía o cultura prácticamente indispensable para la supervivencia de las empresas.

Dos de los pioneros en tratar el concepto de mejora continua fueron Walter A. Shewhart y W. Edwards Deming, ambos ingenieros y estadísticos estadounidenses cuyos trabajos y desarrollos en este campo dieron lugar a multitud de herramientas utilizadas hoy en día en el proceso de mejora continua. Shewhart contribuyó especialmente introduciendo los denominados Gráficos de Control y la herramienta SPC (Statistic Process Control) para el control de calidad en producción. Mientras que Deming, el cual adoptó las técnicas de Shewhart, destacó por sus colaboraciones como consultor empresarial en la industria japonesa tras la 2° Guerra Mundial, ayudando enormemente a que Japón se convirtiese en la 2° potencia industrial mundial.

Un ejemplo de los efectos producidos por las enseñanzas de Deming a la industria japonesa es el que ocurrió con el fabricante americano Ford. La transmisión de uno de sus vehículos provenía de un proveedor americano y de otro japonés. Con el tiempo los consumidores acabaron prefiriendo y demandando únicamente vehículos que montasen la transmisión proveniente del proveedor japonés. La razón era que, a pesar de que ambas transmisiones satisfacían las especificaciones y estaban dentro de tolerancias, las de origen japones poseían menor variabilidad dimensional, además de acercarse en mayor medida a sus valores nominales. Ello repercutía en un mejor funcionamiento de la transmisión, más silencioso y suave.

La filosofía que promulgaba Deming iba enfocada a mejorar la gestión de las empresas, prestando atención a la mejora de la calidad, la cual traería consigo una reducción de costos.

Algunas de las más importantes teorías y enseñanzas aportadas por Deming fueron:

El Sistema del Conocimiento Profundo (The System of Profound Knowledge, SoPK).
Su objetivo es ayudar a los gestores de empresas a mejorar la calidad de la organización, reduciendo costos, fidelizando clientes y mejorando la satisfacción de los trabajadores. Se apoya en cuatro pilares:

Apreciación del Sistema (enfoque sistémico): conocer el sistema completo en el que interactúa la organización, teniendo como objetivo final el beneficio de todas y cada una de las partes involucradas. Esta perspectiva facilita la resolución de problemas, la mejora de la calidad y los beneficios asociados.


Conocimiento de la Variabilidad: la variabilidad por causas comunes son inherentes a todo proceso y pueden ser predecidas con ciertos límites. Por otro lado, están las causas especiales de variabilidad, producidas de forma fortuita y no controlables ni predecibles. Este conocimiento y distinción permite a los gestores ser capaces de tomar decisiones encaminadas a mejorar y controlar los procesos con mayor acierto.


Teoría del Conocimiento: los gestores deben ampliar su conocimiento para poder conocer la situación, los problemas y tomar las decisiones y medidas oportunas. Para ello los gestores deben contrastar y probar sus teorías y decisiones con datos objetivos.
Psicología: los gestores deben entender, motivar y desarrollar a sus trabajadores, y todo ello dentro de un buen ambiente de cooperación, trabajo en equipo y confianza.


Los 14 Principios para la Transformación de la Organización.


Crear constancia para la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además de proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. El estilo de gestión y los gestores deben llevar hacia nuevos retos, conociendo sus responsabilidades y liderando el cambio.
Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
No basar las estrategias de compras únicamente en el precio. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada producto, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción y servicios, para mejorar la calidad y la productividad, lo cual disminuirá los costes.
Establecer el entrenamiento y la formación dentro del trabajo.
Establecer el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir en ayudar a las personas, máquinas y dispositivos a hacer un mejor trabajo. La supervisión de los gestores es necesaria en caso de reparación o supervisión de los trabajadores de producción.
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
Eliminar barreras entre departamentos. Los empleados, sean del departamento que sean, deben trabajar como un equipo, cooperando en la resolución de problemas para contribuir al beneficio conjunto de la organización.
Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Esto solo creará rivalidad. La principal causa de la baja calidad y baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Eliminar estándares de trabajo y la dirección por objetivos o metas numéricas, sustituyéndolo por liderazgo.
Eliminar las barreras que priven al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe dejar de ser simples cifras y pasar a ser la calidad.
Eliminar las barreras que priven a gestores e ingenieros de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto es, eliminar los objetivos o méritos anuales y la dirección por objetivos.
Establecer un sólido programa de educación y auto mejora.
Implicar a todo trabajador para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia.
Falta de constancia en los propósitos de planificar productos y servicios con un mercado potencial, lo cual mantendrá a la organización en el mercado y creará empleos.
Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos por miedo a sufrir OPA hostil o por presiones del accionariado. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles, dejando de lado otros aspectos importantes invisibles o desconocidos.
Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

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