KAIZEN™ en el Sector Salud

Mejora Continua:Implementación de las 5S en un Sistema de Salud

Las organizaciones en general han ido cambiando en función a los tiempos. Ahora toda empresa concibe al Cliente
como la razón principal del trabajo y todos los servicios relacionados a él tienen que ser mejorados. Son tiempos de innovación, de mejora de procesos que hagan a las empresas competitivas en términos de servicio al cliente, mejora de infraestructura, equipamiento moderno y sobre todo de eficiencia y eficacia en el logro de sus metas y objetivos.


¿Estos cambios se observan en el Sector Salud Público?


Nuestro sistema de salud fragmentado, con problemas en Rectoría, Organización, Infraestructura y Recurso Humano no ha sido capaz de adaptarse a los cambios vistos en otras actividades y en consecuencia el concepto de innovación, competitividad y eficiencia es poco conocido o muy poco usado para la mejora continua en los servicios de salud públicos del país.


¿Es necesario impulsar este cambio en nuestro Sistema de Salud Público?

Creo que sí. Si analizamos solo el problema del Recurso Humano en las instituciones públicas de salud, nos encontraremos que tienen varios factores que van en contra de su funcionamiento óptimo: entre ellos los diferentes grupos laborales que trabajan juntos sin tener una Misión y Visión común y menos en relación
con las de la organización. La organización de los servicios públicos de salud, tiene como características que todos los grupos laborales tienen diferentes Jefaturas, cada Jefatura tiene sus propias metas y objetivos, siendo muchas veces diferentes a los objetivos de las instituciones donde laboran. Si a este concepto, sumamos dos problemas más: Una ausencia total de Rectoría en el Sistema de Salud y el bajo nivel socioeconómico del personal de salud de sector público que hace lejana la posibilidad de lograr un trabajo eficiente y ordenado. Sólo en el aspecto laboral, es una constante los bajos ingresos económicos que perciben los trabajadores y la poca perspectiva de crecimiento profesional que trae como consecuencia la insatisfacción en su labor diaria con poca predisposición a adoptar medidas que lleven a una mejora continua en el ambiente laboral y en el trato al paciente. Esto se encuentra en la realidad peruana donde en una institución pública peruana como describe Torres, C (1987) sobre la Satisfacción laboral que experimenta la enfermera general durante el servicio de

MEJORA EN LA CALIDAD DE ATENCIÓN


Mejora Continua:
Implementación de las 5S en un Sistema de Salud José Torres Sales MD MBA (*)
La organización de los servicios públicos de salud, tiene como características que todos los grupos laborales tienen diferentes Jefaturas, cada Jefatura tiene sus propias metas y objetivo


Mejora Continua a tráves de las 5S


El concepto de mejora continua se originó en Japón y proviene del pensamiento filosófico Japónes de la Gemba
KAIZEN™: “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy¨ que implica un cambio en la percepción de las personas sobre el modo como pueden mejorar como personas, mejorar su trabajo personal y en equipo y la mejora en la organización donde se trabaja. Este aspecto es muy importante pues genera que las personas de un centro laboral aprendan a trabajar en equipo, con un objetivo común y mediante procesos estandarizados que hacen más eficiente el servicio que se presta.
La “Metodología de las 5S”, es parte de la ola de innovaciones de la gestión de procesos que cuentan al Just In Time (JIT), al Lean Manufacturing, al KANBAN, al “Costo Objetivo” y a la “Calidad Total” (TQM). Y, específicamente representan una herramienta que se utiliza para establecer y mantener mejoras con el compromiso de toda la organización.


La “Metodología de las 5S”, también conocida como “SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU y SHITSHKE”, por su origen
japonés, son un conjunto de principios de comportamiento destinados a establecer o mantener las mejoras en cualquier organización.

Experiencia en el Perú
Sedapal fue una de las primeras empresas en el Perú que implemento las 5S, mediante un modelo de Gestión empresarial basado en el concepto del Ciclo “Deming” o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y Ajustar), incorporandose a las “5S” a través del Seiketsu, que indica las tareas de evaluación y retroalimentación del proceso, paso indispensable para la mejora continua de nuestro entorno. Dentro de su modelo de Gestión empresarial y los 10 enfoques estrátegicos, esta empresa incluyó estas disicplinas básicas a su sistema de gestión. Este trabajo le valió el Premio Iberoamericano de Calidad del año 2000. En el sector Salud, existe una experiencia personal para implementar esta metodología en un Servicio Clínico del Sector Público peruano. En un Hospital general se planeó implementar esta metodología en 2 etapas:

Primera Etapa
1. Estableció el Comité de 5S: en conjunto con la Jefatura de Enfermería, Jefatura de Limpieza, Oficina de Patrimonio. Todo en conocimiento de la Gerencia de Línea.


2. Se realizaron charlas de inducción al personal médico y técnicos y enfermería, explicándoles sobre la metodología propuesta, los objetivos, metas y los beneficios que se obtendrían en el ámbito laboral.


3. Se identificó mediante croquis las áreas de trabajo del servicio.


4. Se asigno en cada área de trabajo a un responsable. Se identificó los materiales a ser desechados,se les asigno
una identificación previa para el día de la Limpieza, coordinando con la oficina de patrimonio si era necesario
para dar de baja el mencionado equipo o mueble o equipo del servicio en mención.


5. Se conformó en cada área equipos de 5S. Se tomó fotografías del antes del día uno de la metodología que es
el día 1, día del inicio de la implantación de la metodología.


6. Se efectuó el gran día de la Limpieza, con la participación de toda el personal. Segunda Etapa


7. Empezar a aplicar cada S por semana y aplicar hoja de
chequeo.


8. Realizar auditorías de 5S.


9. Dar reconocimiento los grupos que mejor salgan en las
evaluaciones.


10. Establecer torneos de 3 meses de duración en el transcurso del año. Existen algunos factores que afectaron la segunda etapa de la implementación de las 5S en el Servicio y que no permitieron consolidar lo iniciado pero cuyo análisis sirven para alcanzar algunas conclusiones que permitan optimizar la implementación de la metodología en instituciones de salud más organizadas y con un mejor clima laboral.

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