Uso del Lean para mejorar la comunicación en las empresas y en la cadena de suministro global.

¿Cuéntame cómo llegaste al tema de la comunicación Lean?

En la época que estudié ingeniería industrial, regia todavía la filosofía de Frederick Taylor, todavía se hablaba de lotes económicos de producción, luego alguien me regaló un libro que se llama La Meta que habla de la teoría de las restricciones y luego descubrí libros sobre el sistema de producción Toyota, que hablaba sobre el SMED y de las celdas en forma de U. En esa época no existían sensei, ni un solo consultor sobre el tema entonces me tocó hacer casi todo propiamente con mis ingenieros en la planta e implementar el PDCA.  Hace 15 años aproximadamente fui reclutado a la industria automotriz y ahí pues el enfoque líneas mucho más estructurado mucho más demandante y hay más aplicaciones. Me tocó mucha experiencia directa durante toda mi carrera también hice muchos viajes buscando maquinaria y equipos herramientas y materiales en Europa en el Lejano Oriente y me tocó interactuar con mucha gente de varias culturas, esto presentó la oportunidad donde la mala comunicación y malos entendidos traían muchos costos indeseados - por eso me dediqué a ver cómo se puede aplicar el Lean para reducir problemas y además la mala comunicación.

¿Muy interesante, como encaja a la comunicación dentro del sistema de producción de Toyota?

En el año 1999 los señores Spear y Bowen escribieron un artículo en el Harvard Business Review que se llamaba el ADN del Sistema de Producción de Toyota y en ese artículo y nos hablan de las cuatro reglas que sigue Toyota: la primera es el enfoque científico que de ahí se deriva el PDCA,  luego hablar del trabajo estándar, y hablan de cómo se construye la línea de producción - pero además mencionan que se debe estandarizar la forma como las personas se deben conectar. Quiere decir que se conecten de manera clara sin ambigüedades. O sea, como la gente hace peticiones y como recibe respuestas.

En Toyota en la época que se empezó a formular el sistema producción de ellos los equipos eran japoneses sólo tenían un idioma y una sola cultura esto les dio una capacidad de comunicarse con una eficacia y hacer una las cosas en una forma muy eficiente.

En mi opinión y creo que esto tiene que ver mucho como las personas se conectan, que los significados claros se transfieran de una persona otra.

Pero había otro factor, la distancia importa mucho. Los proveedores de Toyota en esa época estaban casi todos a 20 -30 millas a la redonda de su planta, entonces cuando algo no resultaba de acuerdo a lo planeado, la causa y el efecto estban más cercanos el uno al otro y esto ayudaba a encontrar la fuente o lo que llamamos la causa raíz de los malos entendidos. Entonces se podían identificar, tratarlos y arreglarnos. Muchas empresas japonesas todavía hoy prefieren hacer negocios con sus keiretsu porque de alguna manera yo creo que se les garantiza que sus mensajes van a ser claramente entendidos.

Ahora nosotros como seres humanos tenemos la tendencia de notar las cosas físicas pero en algunas de las circunstancias que afectan nuestros resultados-  son invisibles- como es la comunicación.

Si aprendemos a ver la comunicación y el impacto que ésta tiene sobre la forma en que ejecutamos podríamos ser capaces de reducir muchos problemas en nuestras empresas.

¿Esto me recuerda el libro de Mike Rother, Learning to See como podemos aplicar Value Stream Mapping en este caso?

Debido a que la mayoría de las actividades son precedidas por algún tipo de comunicación incluso cuando hacemos nuestros VSM no es el proceso físico, sino el proceso de la señal del cliente que es el puntapié inicial, si esa señal no es clara entonces podemos hacer suposiciones de que lo que quieren ver cuáles son sus expectativas y luego esa señal nos va a tirar a producir algo incorrecto.

Hace muchos años cuando trabajaba en la industria automotriz uno de los clientes se quejaba de que estábamos despachando tarde. Entonces hicimos un taller conjunto de VSM entre las dos compañías, o sea cliente y proveedor y lo que salió cuando empezamos a hacer el mapeo, la señal que nos están enviando era muy ambigua - lo que vimos es que nos estaban mandando varias señales para una misma demanda y eso creaba una confusión tal que toda la producción que se generaba estaba errada y efectivamente causaba el problema de la producción tarde, es un ejemplo. 

Otros ejemplos también suceden en la cadena especialmente la cadena automotriz cuando se están comunicando las expectativas a través de dibujos técnicos o especificaciones cuando son ambiguas crean este tipo de problemas. Nuevamente, la claridad es realmente indispensable.

 

¿Con el VSM estamos buscando adonde se agrega valor en un proceso y donde se generan residuos me podrías explicar un poco más qué es lo que estamos tratando de ver aquí?

Si nos fijamos que el proceso de comunicación bueno y lo digo es un proceso, pues se habla de un transmisor y un receptor cuando el transmisor envía un mensaje que contiene un significado específico su intención es que el receptor entienda el mismo significado al 100% y así definimos la claridad.

Cuando esto sucede estamos diciendo que se agrega valor-  y cuando el significado no coincide entonces existe el desperdicio.

Entonces se está añadiendo valor únicamente cuando se recibe el significado deseado y se entiende al 100% de la misma manera. Hay que recordar lo siguiente: estoy hablando acerca de la comunicación para conducir algún tipo de acción coordinada y es ahí que cuando existe un malentendido en otras palabras que los significados no coinciden, las acciones que se generan debido a esa mala  comunicación van a crear desperdicios de forma física-  o las cosas o no se harán bien o no se hacen o tal vez se hacen pero ya muy tarde y te digo con la globalización los problemas son aún mayores.

 ¿Usted habla de la globalización y en su experiencia, que es por lo general mucho más internacional de lo común, en donde nota el cambio?  

Bueno con el tema internacional toca coordinar acciones entre los participantes de una forma muy eficaz ellos se les exige más alto de flujo, sin obstáculos del significado de una persona a otra de un sistema otro.  en el nuevo Gemba, o sea el nuevo lugar donde se hacen las cosas, para el concepto valor su definición no la podemos limitar solamente a la transformación física de un producto-  debido a que requieren muchas más interacciones humanas para entregar productos a los clientes en nuestras cadenas de suministro global. Un conjunto diferente de actividades tiene que ser considerado lo que incluye pues este tipo de actividad no se hace vuelto realidad mucho más compleja el entorno.  

¿Se ve una mayor complejidad, puede proporcionar alguna explicación por eso?

 Claro, las cadenas de suministro a lo último están formadas por personas de diferentes culturas que hablan idiomas diferentes y están separados por miles de millas - existen varias zonas horarias entre ellos.  Esto hace que la comunicación sea más complicada, y entender las cosas de forma igual es más difícil. Entonces el esfuerzo necesario para hacer que las personas tengan la misma comprensión es mayor que antes, existe más riesgo. A medida que la diversidad aumente con la globalización la variación también tiende a aumentar.  Hay que ser conscientes, tener en cuenta que para sobrevivir y prosperar en la nueva economía además que la variación es el enemigo del Lean.

Al igual que en cualquier proceso de fabricación la variación de las interacciones humanas se está sumando al desperdicio de la ejecución. Creo que, mediante la estandarización de cosas como el lenguaje de la cultura a través de establecer acuerdos, parte de la variación se puede reducir y tal vez invirtiendo un poco de esfuerzo es posible que algo de esta variación se elimine- es parte de lo que nosotros enseñamos, lo que entrenamos en nuestros talleres.

¿Finalmente, Sam como es esta visión dentro de los procesos normales de Lean?

Hay muchas personas que ya han tenido entrenamiento Lean y entienden el pensamiento que soporta el Lean- y a pesar de que el Lean originó como sistema para reducir el desperdicio en los procesos de transformación físicos, como por ejemplo la manufactura, puede ser adoptado y aplicado en el descubrimiento y la eliminación de otras actividades invisibles que no aportan ningún valor añadido.

Nos referimos a menudo a los temas blandos, de la comunicación típicamente dicen que son temas blandos y además esperamos que la gente de recursos humanos sean lo que lo van a resolver y esto precisamente no es factible.

Como alternativa creo que el uso del pensamiento Lean puede traer a la superficie los asuntos suaves para lograr verlos analizarlos y utilizando metodologías la misma metodología PDCA, 5S ,trabajo estándar VSM,  las podemos resolver

Para resumir, teniendo en cuenta que para cualquier acción coordinada primero se requiere comunicarse efectivamente, sí es importante tomar en cuenta este tema con seriedad y complementar nuestros procesos Lean y así podemos asegurar que la comunicación también sea lean.

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