Lean healthcare en los servicios de urgencias hospitalarios.

¿Ha venido para quedarse?

Toyota está ampliamente reconocida como una de las compañías de más éxito en el mundo. Sus automóviles han ocupado de forma consistente los primeros lugares en cuanto a calidad y satisfacción de sus clientes, y la compañía ha pasado a ocupar la segunda plaza mundial en cuanto a volumen de producción, con unos beneficios 8 veces mayores que el promedio de sus competidores.


¿Cómo se consigue este éxito? Jeffrey Liker, en su libro “Las claves del éxito de Toyota”, afirma que el hoy mundialmente conocido Sistema de Producción Toyota (SPT) se sustenta en 2 pilares fundamentales: mejora continua (Kaizen) y respeto por las personas. En otras palabras, en una serie de herramientas y métodos de mejora continua de la calidad que deben conducir a una atmósfera de aprendizaje continuo y un entorno que no sólo estimule, sino que favorezca el cambio. Un entorno como éste sólo puede crearse donde haya respeto
por las personas, cultivo del liderazgo, de los equipos y de la cultura del aprendizaje y mejora
continua de los procesos. El Sistema de Producción Toyota se ha importado al mundo occidental con el nombre de Lean Management, denominación debida a James Womack y Daniel Jones en 1990. El Lean management
ha superado ya el ámbito de la industria del automóvil y ha mostrado sus excelencias en empresas de otros sectores, incluido el sanitario, donde se le denomina Lean healthcare.
Para comprender cómo el Lean healthcare se puede aplicar con éxito en el sector sanitario, es necesario revisar el ADN del SPT, lo que se ha bautizado como los 5 principios del lean:


1. Valor: el primer paso en cualquier iniciativa de mejora cimentada en el Lean management consiste en definir y entender el valor desde el punto de vista del cliente. Genéricamente, es valor cualquier transformación física o de información de un producto, servicio o actividad en algo que el cliente desea. Por lo tanto, comprender las necesidades del cliente se convierte en algo imprescindible para definir valor. El valor lo define el cliente,
estableciendo aquello por lo que está dispuesto a pagar y aquello que le es superfluo, que no le añade valor al producto final. No siempre en fácil de definir, especialmente en el ámbito sanitario, aunque la calidad del servicio, la seguridad, los resultados en salud y el tiempo invertido, sobre todo en el ámbito de las urgencias, suelen ser los
más frecuentes.


2. Flujo del valor: en genérico, el flujo del valor es el conjunto de actividades o pasos que se precisan para transportar un producto, servicio o actividad a través de los tres flujos críticos de gestión: tiempo, información y proceso. Desde una perspectiva lean, este principio se concreta cuando se cartografía el mapa del flujo de valor (MFV) de un proceso determinado (p. ej. la atención a un paciente) siguiendo, a través de la observación
presencial en el lugar de trabajo, el camino del material, producto, o en nuestro caso del paciente, y de la información. Dicho mapa incluye además medidas del tiempo de proceso, tanto parciales o de cada uno de los pasos del proceso, como globales. Este tiempo global se conoce como lead time o tiempo que se tarda en completar el proceso entero incluyendo todas las esperas. En manos de un equipo de mejora, el MFV permite
identificar aquellos procesos actuales que aportan valor (desde la perspectiva del cliente) y qué posibilidades
de mejora en los mismos existe, y aquellos procesos que no aportan valor, que se consideran desperdicios, retrasos, errores e ineficiencias o, en terminología lean, muda. El equipo estudia y propone medidas para mejorar los primeros y eliminar los segundos. El resultado es un nuevo mapa de FV del estado futuro deseado. Con la eliminación sistemática del Muda se consigue reducir el Lead Time, se mejora la calidad a un costo más bajo, mientras se mejora la seguridad y la moral de los trabajadores. Todas estas mejoras y nuevos pasos deben ser lo más visuales posibles, de forma que todo el personal sepa de manera precisa y con la mayor rapidez posible qué está sucediendo en el proceso. El mapa futuro redibuja una nueva manera de hacer las cosas que todos deben seguir. Se estandariza el proceso, lo cual evita variabilidad y lo dota de reproducibilidad y
previsibilidad, requisito previo indispensable de partida para futuras mejoras.


3. Crear flujo continuo. El producto no se detiene y avanza de forma regular y constante para satisfacer la demanda del cliente o cumplir con el takt time. El takt time indica cada cuanto tiempo debe completarse el proceso entero para satisfacer la demanda del cliente. En nuestro entorno, cada cuánto tiempo debería iniciarse la visita de un paciente para que no hubiera demora, por ejemplo. Se evita de esta manera trabajar a lotes, lo cual
produce siempre Muda en forma de sobreproducción, esperas e inventario.


4. Crear el flujo en función de la demanda del cliente (sistema pull). Se adapta la producción a las necesidades del cliente. Se entrega lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesitada.


5. Buscar la excelencia a través de la mejora continua. Se trata, en definitiva, de crear un proceso con valor añadido puro, sin etapas que no añadan valor, sin ningún tipo de muda. Esta búsqueda de la perfección se consigue mediante el KAIZEN y a partir de procesos perfectamente estandarizados.
Con esto se cierra el círculo, la perfección sólo se alcanza si existe respeto por las personas. En efecto, en la cultura lean, todo trabajador es estimulado a hacer propuestas para mejorar constantemente el proceso, a eliminar muda. Aquí radica el éxito del SPT o del Lean management, en este cambio cultural donde aquéllos
que realizan el trabajo son los encargados de mejorarlo, creando así nuevas estandarizaciones que
serán seguidas hasta que una nueva idea positiva las relegue o substituya.
Con los 5 principios fundamentales en mente, puede resultar más sencillo evaluar las experiencias que se han reportado en el campo de la sanidad y, más concretamente, en un servicio de urgencias hospitalario. Entre estas experiencias, nos debe congratular la aparición de la que hasta la fecha es la primera tentativa en el Estado Español. El trabajo de Tejedor-Panchón et al muestra claramente como el Lean healthcare es capaz de mejorar,
a través de la mejora de procesos, los resultados en un servicio de urgencias hospitalario. La lectura detenida permite identificar algunos de los principios fundamentales a los que se ha hecho referencia con anterioridad. En efecto, se hace referencia explícita al flujo del valor, al MFV, a la eliminación de Muda, al reconocimiento de la variabilidad y al esfuerzo para reducirla, en definitiva, a la estandarización, a los controles visuales, al intento por trabajar pieza a pieza y no a lotes, a tratar de adaptarse a la demanda del cliente y cumplir con el takt time… Con todo ello, los resultados alcanzados puede que no se consideren espectaculares, ya que el tiempo de permanencia
en urgencias de los pacientes (uno de los valores más constantes desde el punto de vista del cliente),
en el mejor de los casos, se redujo un promedio del 23% en el circuito de pacientes banales y un modesto 5% en el circuito médico-quirúrgico.
Sin conocer a fondo todo el proceso llevado a cabo en dicho servicio de urgencias hospitalario, posiblemente por las propias restricciones de longitud impuestas por la misma publicación, cuesta identificar dos de los principios fundamentales que, eventualmente y en un futuro no muy lejano, pueden influir en los resultados alcanzados.
Resulta imprescindible definir valor desde la perspectiva del cliente y, desde esa perspectiva, diseñar el MFV futuro, aquél libre de muda. Para ello, deben contestarse preguntas del tipo: ¿Cuántos pasos del proceso son eliminables? ¿Cuántas veces y por cuántos profesionales se pregunta al paciente qué le pasa? ¿Cuántas veces se le desplaza? ¿Cuántas pruebas se repiten?... Este es un aspecto crucial del proceso de mejora. Es duro para los profesionales acabar reconociendo que determinados pasos del proceso, totalmente integrados, mecanizados e importantes desde su punto de vista, de hecho, no aportan ningún valor al paciente y deben ser eliminados. Este reconocimiento de que el valor lo define el cliente, este salto cualitativo en el análisis del proceso es lo que, realmente, puede traer resultados más significativos.
Por último, el Lean healthcare no puede considerarse una metodología o una herramienta más para mejorar resultados. Con este enfoque, se obvia, desgraciadamente, el segundo aspecto capital indivisible que debe acompañar a toda aplicación del lean: el cambio cultural hacia una política de mejora continua o KAIZEN™ a través del respeto e implicación de las personas. La mayoría de iniciativas que intentan implementar Lean healtcare fracasan o se abandonan al cabo de unos meses.

El efecto positivo inicial que se objetiva tras la aplicación de las herramientas lean, no se continua por un convencimiento por parte de la organización, desde su cúspide a su base, por ese cambio cultural que lleva casi a la obsesión por la mejora continua y la creación de un flujo continuo puro donde el Muda sea inexistente. Para ello, para avanzar en este cambio cultural es imprescindible el papel de los líderes, líderes formados en esta
cultura Lean que sean el verdadero, pero no único, motor de cambio.
El Lean management ha demostrado beneficios tangibles a muchas industrias. También hay casos de éxito en el mundo hospitalario, en los servicios de urgencias, demostrando que la verdadera transformación Lean es capaz de aportar beneficios a nuestros pacientes y, por ende, mayor satisfacción a los profesionales. Desde estas líneas, deseamos que la experiencia reportada por Tejedor-Pachón et al sea el inicio de una auténtica transformación
a la cultura Lean healthcare y sirva de estímulo a otras organizaciones y servicios de urgencias del Estado Español.

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