Una combinación de "autonomía" y "automatización", describe un sistema el cual una máquina se detiene automáticamente o después de haber completado un ciclo o cuando una parte defectuosa se produce.

Del video de Joel Barker, los Paradigmas Comerciales. Estos estados de la regla que cuando una mejora radical se introduce en un producto o servicio, todas las ventajas del mercado que una vez pertenecieron a los líderes en ese nicho desaparecen. Barker cita la dominación del mercado del reloj suizo que desapareció con la invención (por los suizos) y la producción subsecuente del movimiento de cuarzo por U.S. y las compañías japonesas.

Un proceso de mejora en el que una compañía mide su actuación contra las compañías más buenas en su campo, determina cómo esas compañías lograron su nivel de actuación, y usa la información para mejorar su propia actuación.

También llamado "diagrama de pescado" (después de su forma), o el diagrama "Ishikawa" (después de su inventor, Kaoru Ishikawa). El diagrama ilustra las principales causas y las causas subalternas que llevan a un efecto (el síntoma de condición no deseada). Es una de las Siete Herramientas Básicas de Calidad.

Se usan para medir el progreso de las actividades relacionadas con la mejora entre los niveles directivos. Los puntos de chequeo representan el criterio del proceso orientado. Los puntos del mando representan el resultado del criterio orientado. Se usan los puntos de chequeo y puntos de mando en despliegue de la política.

Un dispositivo de grabadora de datos simple, diseñada por el usuario, el cual permite interpretar los resultados rápidamente. No estar confundido con una lista de control (visto abajo).

Una herramienta usada para asegurar que todos los pasos y acciones importantes en una operación sean tomadas. Una de las Siete Herramientas Básicas de Calidad.

En mando de calidad estadístico, las causas de variación inherente en un proceso sobre el tiempo.

La vida de la manera informal se vive y el trabajo se hace, está basado en los valores, las creencias, mitos e historias que se jugaron fuera de la organización. Con el tiempo, los líderes forman la cultura. (Vea KAIZEN Culture).

Un mapa con límites del mando superiores y más bajos dentro de que una máquina o un proceso que está "en mando." Frecuentemente una línea central, a mitad del camino entre los dos límites, ayuda a detectar tendencias hacia uno o el otro. Trazando medidas críticas en las muestras del mapa demuestran cuando una máquina o el proceso ha estado "fuera de mando" y debe ajustarse. Una de las Siete Herramientas Básicas de Calidad.

El proceso en una organización manufacturera o de servicios que produce el género o servicios para clientes externos de los que la organización depende para su supervivencia.

La coordinación Inter-departamental requerida para realizar las metas de estrategia y políticas de KAIZEN y Dirección de Calidad Total. Su importancia crítica queda en el seguir-a través de lograr metas y medidas.

Ver Company Culture.

Un usuario-final quien paga por el proyecto o el servicio entregado por una compañía, por consiguiente generando ingresos para la compañía. La meta de las compañías de clase mundial son para "el deleite continuo" del cliente, creando así "un afecto creciente" para sus productos y servicios. Puede haber varios clientes externos, los cuales deben ser considerados por el proveedor.

El destinatario (persona, proceso, o departamento) del rendimiento de otra persona o sección (producto, servicio o información) dentro de una organización.

Una relación a largo plazo entre un comprador y el proveedor caracterizado por el trabajo en equipo, confianza mutua, y las metas comunes con respecto a la satisfacción del cliente. El proveedor es considerado una extensión de la organización del comprador, basada en varios compromisos. El comprador proporciona contratos a largo plazo y usa a menos proveedores. El proveedor implementa los procesos de aseguramiento de la calidad para limitar o eliminar la inspección entrante por el comprador. El proveedor también ayuda al comprador a reducir costos y mejora el producto y el proceso de diseño.

El tiempo total transcurrido desde cuando la materia prima entra en el proceso de producción hasta el producto terminado está listo para el embarque al cliente. En industrias de servicio, el tiempo total pasa desde cuando un cliente expresa una necesidad a cuando esa necesidad está satisfecha.

Pedazos de información que, cuando son agregados y analizados, producen información que lleva a realizar cambios y mejoras. Los datos pueden ser cuantitativos o cualitativos. Los datos son distinguidos de las opiniones individuales, experiencias pasadas, prejuicios, y "percepción del sentido."

Acreditado por Edward Deming a Walter de Occidental Eléctrico (quién lo puede haber recibido de John Dewey), el ciclo es el concepto de cómo pensando deben proceder a crear la mejora continua. La forma más común del ciclo consiste en cuatro elementos?Planear, Hacer, Verificar, y Actuar. El Dr. Deming los tiene recientemente re-calificados -Planear, Hacer, Investigar y ajustar (Ver PDCA).

Se refiere al principio de Pareto que sugiere que la mayoría de los efectos proviene de pocas causas relativas; es decir, ochenta por ciento de los efectos vienen de veinte por ciento de las causas. (Vea Pareto Chart.)

Una práctica dentro de una organización con el que los empleados participan regularmente tomando decisiones, cómo las operaciones de sus áreas de trabajo e incluyen haciendo sugerencias para mejoras, planeando, poniendo metas y supervisando desempeños.

Una condición en la que los empleados tienen la autoridad para hacer decisiones y la toma de acciones en sus áreas de trabajo sin la aprobación anterior. Por ejemplo, un operador puede detener un proceso de producción si él o ella descubren un problema, o un representante de servicio de cliente puede mandar un reemplazo si un cliente llama con una queja.

Cinco palabras japonesas (recientemente traducidas en cinco palabras americanas) qué se refieren a sistematizando la limpieza y el mantenimiento eficaz. Una campaña 5S es frecuentemente usada para introducir un Mantenimiento Productivo Total en una fábrica. SEPARAR/SCRAP - líberese de todo el equipo sin usar, maquinaria y partes. ORDENAR - coloque todo los equipos, herramientas necesarios, para que haya un lugar para todo y todo esté en su lugar, fácil de localizar y cerca de donde se usa. ESTREGAR - limpiar, pintar y reparar toda la maquinaria, pasillos, etc., DIFUNDIR - hacer limpieza y guardar las cosas como rutina. SISTEMATIZAR - estandarizar el proceso.

Una manera de poder persona-gerente en la línea tal que cuando demandan las disminuciones, los trabajadores se pueden re-desplegarse a las áreas donde necesitó, o cuando los aumentos de la demanda, pueden desplegarse a áreas que requieren apoyo adicional. Preferido al sistema de aumentar al máximo a la eficacia de la máquina que no presta atención a la demanda del cliente y a tiempo de TAKT.

Los Tres Principios y Siete Conceptos de KAIZEN que sirve como una fundación para los sistemas y herramientas requeridos para la aplicación de la mejora continua y Administración de Calidad Total, la cual forma la cultura y pensamiento en la dirección de una organización.

Un tipo de mapa usado en la planeación y control para desplegar el trabajo planeado y terminado respecto al tiempo y secuencia.

Una palabra japonesa que literalmente significa el ?lugar Real." Usado en el contexto de KAIZEN, Gemba normalmente se refiere al suelo de la tienda o al lugar donde el Proceso del Centro está siendo seguido. En amplio sentido, Gemba se refiere a cualquier lugar en la compañía donde el trabajo está realizándose; así uno puede tener un gemba de la ingeniería, al gemba de ventas, un gemba de contabilidad, etc.,

Las tres metas de la Calidad, Costo y Entrega que son importante para la satisfacción del cliente. Los clientes requieren los tres - la alta calidad, bajos costos y entrega a tiempo. Todos van a constituir la apreciación del valor del cliente.

Un sistema de interacción continua entre todos los elementos, incluso los proveedores, responsables por lograr la calidad continua mejorando los productos y servicios que satisfacen las demandas del cliente.

Eyección de las partes automáticas. Las partes pueden insertarse a mano en una máquina, pero cuando el ciclo está completo la parte procesada se arroja automáticamente para que el operador puede insertar simplemente el nuevo trabajo y pueda seguir moviéndose la parte inyectada en el siguiente proceso, reduciendo el tiempo de su ciclo.

Un resumen gráfico de variación en un juego de datos. La naturaleza del la ilustración del histograma revela modelos que son difíciles de ver en una tabla de números. El histograma es uno de las Siete Herramientas Básicas de Calidad.

Como parte de del pensamiento estratégico KAIZEN, la mejora es indisolublemente un juego de mente unido a mantener y mejorar normas. En un amplio sentido, la mejora puede definirse como KAIZEN e innovación" donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora normas a través de pequeñas y graduales mejoras, y la innovación hace mejoras radicales a través de las grandes inversiones en tecnología y/o equipo de la planta.

Un juego de cinco individuales, pero relacionadas, normas internacionales en Administración de Calidad y aseguramiento de calidad desarrolladas para ayudar a documentar a las compañías eficazmente requeridas con los elementos del sistema de calidad. Las normas no son específicas para cualquier industria en particular, producto, o servicio. Fueron desarrollados por la Organización de Regularización Internacional (ISO), una agencia redactó los cuerpos de las normas nacionales de noventa y un países.

(Ver Autonomation).

Un sistema de administración de procesos de la producción que da resultados en un línea - equilibrio, flujo de una pieza, pequeña o sin ningún exceso de inventario de material disponible a mano en el lugar de la planta y una pequeña o ninguna inspección entrante. Este sistema se desarrolló a bajo la dirección de Taiichi Ohno de Toyota y a veces es llamada como"El sistema de Producción Toyota.|"

Un término japonés que significa "el cambio para mejorar." Aplicado en organizaciones comerciales, implica mejora continua que involucra a todos sin ningún costo excesivo, y cualquier dinero.

Una cultura organizacional basada en los tres excelentes principios del orden - el Proceso y Resultados, Pensamiento Sistemático y No-sensato, No-culpado.

Una estrategia comercial que comienza con las necesidades del cliente acerca de Calidad, Costo y Entrega, es funddo en una cultura orientada a las personas, es apoyado por una dirección involucrada, y consiste en tres núcleos de elementos integrados?los Principios y Conceptos; Sistemas y Herramientas.

Una herramienta de comunicación en la producción de Justo a Tiempo y el sistema de control de inventarios desarrollado por Toyota. Un KANBAN, o letrero--también pueden ser parte de papeleras -acompaña partes específicas en la línea de producción significando una entrega de una cantidad entregada Cuando las partes han sido usadas, la señal - o papelera?es devuelta a su origen, donde se vuelve a poner en orden para más. KANBANS son partes esenciales del "Sistema Tirar? de producción.

Mejora Continua enfocada

Una parte esencial del esfuerzo de la mejora de calidad. Los líderes de la organización deben formar parte de la cultura y establecer una visión, comunicar esa visión a las personas y proporcionar los sistemas, herramientas y habilidades necesarios lograrlo.

Se refiere a actividades dirigidas a mantener al corriente las normas tecnológicas, administrativas y operacionales. El mantenimiento en este sentido constituye un "suelo" en el que los esfuerzos de mejora están basados. El mantenimiento, así, es distinguido de KAIZEN e Innovación, el cual mover hacia arriba el movimiento de ?suelo? significa el ciclo de PDCA.

Contrastado a una salida de Producto, este concepto involucra una verdadera comprensión de necesidades y requerimientos del cliente, y figura en cómo satisfacerlos, en lugar de que la compañía asuma cuales son esas necesidades y requerimientos. También implica que esas compañías hagan lo mejor, quienes puedan anticipar las latentes necesidades y requerimientos del cliente antes de que los clientes estén conscientes de ello, tales productos y servicios podrían ser posibles.

Una palabra japonesa para ?desperdicio?.Una de las "3 Ms" (Muda, Mura [Irregularidad o desigualdad] y Muri [esfuerzo].) Hay siete tipos de Muda ? Sobre-producción, Inventario, Transporte, Esperas, Movimientos, Sobre-procesos, y Correcciones.

Una media hora caminando con Gemba para observar la evidencia de cuales pueden ser los diversos tipos de Muda. El objetivo de esta caminada es mostrar que el Gemba está lleno de datos y oportunidades para mejorar a aquellos ojos que están capacitados a verlos. Las caminatas Muda no tienen la intención de proporcionar oportunidades de culpa y encontrar culpables.

Uno de los tres principios KAIZEN. Contrastado con la tendencia tradicional de encontrar quién es culpable de los problemas o errores, este acercamiento observa los problemas con los demás para buscar una solución. También implica en este principio como una acercamiento de curiosidad infantil acerca de cómo trabajan las cosas y como pueden ser mejoradas, en lugar de juzgarlas cuando las cosas no están del todo bien hechas o mal, correctas o incorrectas. El principio no implica que los gerentes no deban ejercitar un juicio, cuando un buen juicio siempre es requerido para una toma de decisiones.

Muchos de los controles de calidad no son estadísticos, particularmente aquella parte que tiene que ver con recursos humanos. Los elementos son Auto-disciplina, moral, comunicaciones, 1 Relaciones Humanas y normatividad. Las estadísticas son solamente una herramienta del control de Calidad y son de uso ilimitado con respecto a los seres humanos y métodos.

La producción del flujo de una pieza es cuando las partes están cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay: 1) la rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos, 2) cortos tiempos de producción, 3) reducir el material y costos de inventario y 4) diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

Un término muy usado en los videos de los Paradigmas de Joel Barker. Es una estructura mental o armazón para hacer sacar el sentido y resolver problemas, usando los datos relevantes de una estructura. Un cambio mayor de paradigmas ocurre cerca de dos veces de siglo.

Una herramienta de gráfica para la clasificación de causas de los problemas desde los más significantes a los menos. Está basado en un Principio de Pareto que los más efectivos vienen de un porcentaje del 20% de las causas posibles. La gráfica de

Acreditado por Edward Deming para Walter Sterward de Western Electric (a quién se lo pudo haber entregado John Dewey), el ciclo es un concepto de como el pensamiento debe ser procesado para crear mejora continua. La forma más común de un ciclo consiste en cuatro elementos ? Planear, Hacer, Revisar y Actuar. El Dr. Deming los ha reclasificado recientemente ? Planear, Hacer, Investigar y ajustar.

En Japón, este término es usado para describir un rango mediano-largo de prioridades de administración, así como metas anuales y objetivos. La política está compuesta por dos metas y medidas (términos y significados). Las metas (Puntos de control) son generalmente figuras cuantitativas establecidas por la alta gerencia, tales como ventas, ganancias, y participación de mercado. Medidas (Puntos de revisión) son programas de acción específicos designados para alcanzar estas metas.

El proceso de implementación de las políticas de una organización es directamente mediante la línea de gerentes e indirectamente mediante una integración de la gerencia de mezcla funcional y cooperación. Por medio de una gerencia de mezcla funcional, uno de los 7 sistemas de KAIZEN.

Las tres cuestiones sobre las principios de las cuales el pensamiento KAIZEN y la cultura organizacional están basadas. Procesos y resultados, Pensamiento Sistemático, y No juicios, y No culpables.

Uno de los principales fundamentos del pensamiento KAIZEN. Es contrastado con Resultados solamente, el acercamiento del viejo paradigma común el cual ignora el camino de cómo son hechas las cosas, y fallar en la oportunidad de una mejora sistemática. Los procesos y resultados pueden estar señalados como un Resultado de Creación de proceso.

Entendimiento en contraste con el concepto KAIZEN, la Introducción al Mercado. Asumiendo que tanto puede saber la compañía en como hacer y cuando, es suficiente para satisfacer los requerimientos del cliente.

Las tres super- ordenadas metas de Calidad, Costo y Entrega en el corazón de la estrategia KAIZEN.

Aunque hay muchas definiciones para este tema, hay dos claves de importancia. La primera tiene que ver con la satisfacción del cliente y puede estar señalada, ?Cualquier producto o servicio que continuamente deleita al cliente?. La segunda definición referente al proceso interno en una organización que sirve a los clientes. Calidad es ?la continua eliminación de desperdicios y mejora de cada uno de los procesos?. Esto es solamente cuando el entendimiento de Calidad en un último sentido en que la compañía puede entregar alta calidad, bajos costos y entregas simultaneas en tiempo.

Un sistema de interacción continua entre todos los elementos, incluyendo proveedores, responsables de alcanzar la continua mejora de calidad de los productos y servicios que satisfacen las demandas de los clientes.

Un pequeño grupo que voluntariamente lleva a cabo actividades de procesos de mejora en todas las áreas de trabajo.

Uno de los siete conceptos KAIZEN. Los estados del concepto que incluye las entregas con calidad o dirige los esfuerzos de costos para mejorar, sin mejoras que tomen mucho tiempo.

Un sistema por el cual los requerimientos del cliente, conocidos como ?características de calidad verdadera? son traducidos dentro de las características de diseño, conocidos como ?características homólogas?, y entonces desplegarlas dentro del sub-sistema como componentes, partes y procesos de producción para desarrollar nuevos productos precisamente diseñados para conocer las necesidades del cliente. QFD es uno de los 7 sistemas de KAIZEN.

Una gráfica circular con diez rayas y radios, uno por cada uno de los tres principios y siete conceptos de KAIZEN. Es usado como una herramienta de diagnóstico para medir en una escala de cero ( en un centro) de diez ( de un borde) el grado de consistencia con los principios KAIZEN y los conceptos exhibidos por una organización.

Un estilo de gerencia asociado generalmente con controles, ejecuciones y consideraciones de producto de ?lineas bajas?, recompensas y/o castigos.

Un ciclo refinado del PDCA dirigido a una estabilización de una prioridad del proceso de producción para hacer tentativas de mejora.

Un manera de poder de personal de gerencia en la línea tal que cuando se haga una disminución de demanda, los trabajadores pueden ser re-desplegados a las áreas donde se necesiten, o donde la demanda haya aumentado, o pueden ser desplegados a áreas donde requieren de apoyo adicional. Preferentemente a la maximización de la eficiencia de la maquina, la cual no presta atención a las demandas del cliente y tiempo TAKT.

Uno de los 7 conceptos KAIZEN. Referente a la importancia de la recolección de evidencia sólida donde sea posible antes de la toma de decisiones. La tensión, la importancia de hacer Gemba y recolectar los datos desde su origen.

Como parte de GWQC, es esencial que este sistema esté en un lugar donde esté seguro que el recibimiento de materiales y las especificaciones de la calidad de los componentes sea conocida.

Uno de los 7 sistemas KAIZEN. Está relacionado a realzar y esforzar los estandares por toda la organización.

Definido en Toyota, es una combinación optima de trabajadores, maquinas y materiales. Esto incluye (1) Producción para el tiempo TAKT (2) define secuencias de trabajo y (3) estándares de trabajo en el proceso.

Un juego de políticas, reglas, procedimientos y directrices establecidas por la gerencia y trabajadores de todas las áreas supervisoras de operación las cuales sirven como guias habilitables a todos los trabajadores para llevar a cabo su trabajo como la mejor, fácil , saludable y segura manera recientemente conocida.

El uso de herramientas estadísticas (Gráficas de Pareto, Histogramas, Diagramas de revisión, causa y efectos, etc). Para asegurar que todas las máquinas estén en tolerancias aceptables, o que se solucionen los problemas de calidad mediante el uso de las herramientas.

Uno de los 7 sistemas de KAIZEN, el sistema de sugerencia es una parte individual esencial orientada a KAIZEN. Su diseño es cuidadosamente trazado, implementado y comunicado. Presta atención escrupulosa en las responsabilidades gerenciales, y desarrolla un sistema de retroalimentación, reconocimiento y recompensa.

Un elemento vital en balance con un flujo de una sola pieza de producción, el tiempo TAKT es calculado dividiendo el total de demandas diarias en unidades completadas (aparatos de televisión, automóviles, abrelatas, y gustos), por el número total de minutos de producción y segundos trabajados en un periodo de 24 horas.

Objetivos de la maximización de la efectividad del equipo mediante la vida total del equipo. Esto incluye elementos bases como la rutina del sistema de mantenimiento, educación de limpieza básicas, habilidades para solución de problemas y actividades para lograr cero averías. TPM es una de los 7 sistemas de KAIZEN.

Un acercamiento holístico para la calidad en una compañía o aún en un grupo amplio. TQC es el ?que? de KAIZEN, es el ?COMO? o el proceso de un nuevo paradigma de negocios. Empieza y termina con la gente. TQC es uno de los 7 sistemas de KAIZEN.

Una metodología que resulta desde hace más de 50 años de KAIZEN en Toyota, una de las compañías más exitosas del mundo. TPS está construida en una fundación de niveles, con el soporte de pilares de justo a tiempo y JIDOKA.

Uno de los 7 conceptos de KAIZEN. La gerencia contracorriente es un proceso en el cual, mediante la mejora continua, primero en inspección, luego en la línea, y luego en desarrollo, los efectos son eliminados más lejos y más lejos de un proceso de producción de ?contracorriente?.

Creando una imagen visual de el ?estado actual? o como los materiales e información fluyen desde los proveedores a través de manufactura y los clientes. El tiempo dirigido, los ciclos del tiempo de procesos, y el tiempo de valor agregado son medidos. El estado futuro es creado basado en las metas deseadas basadas en las condiciones del mercado y la planeación de estrategias para los negocios.

Uno de los 7 conceptos KAIZEN. Este es frecuentemente llamado ?Pregunta porque cinco veces?, porque busca mediante preguntas curiosas para llegar a la raíz de las causas de un problema para que el problema pueda ser eliminado de una vez por todas.

La presentación de una información de gran variedad en el área de trabajo. Dicha información puede estar relacionado con nuestros trabajos, hacia los negocios como un conjunto, para saber como los equipos de trabajo están progresando en un proyecto. Las cartas kanban son ejemplo de la administración visual así como las papeleras de almacén como ejemplos de paneles de exhibición, tableros de ubicación de herramientas, tableros de historial, etc.

Cuando el estado normal y estado anormal puede ser claramente y visualmente definido, la administración visual es posible. En una administración visual, la visión simple de las herramientas es usado para identificar el estado del objetivo, y cualquier desviación es conocida con una acción correctiva.

Un término en TQC que refiere que las cosas no son problemas aún, pero que no están en su lugar correcto. Estas son frecuententemente puntos de acción para las actividades de mejora porque si se dejan sin atender pueden desarrollar serios problemas. In Gemba, son usualmente los operadores quienes notifican Warusa-Kagen, y quienes por lo tanto son los primeros en hacer estas mejoras.

La persona que dirige todo el trabajo de logística para traer los componentes, materias primas, etc, en pequeñas cantidades para las estaciones de trabajo para minimizar los proceso de inventario. Esto permite que las máquinas sean colocadas en lugares cercanas, y prescinde al operador de tener que interrumpir los ciclos de tiempo, minimizando la transportación de muda. Los Water-spider son generalmente trabajadores experimentados. Ellos saben donde se necesitan las partes o las materias primas deben ser almacenadas, y servir en varias áreas de trabajo.